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作   者 |玄 鸟

上世纪90年代，"Made in China"开始成为全球百货商店货架上最常见的标签。但世界工厂有世界工厂的苦，一件在美国卖30美元的衬衫，中国企业能拿到的加工费，不过几毛钱人民币。那时候有个流传很广的说法：中国卖出8亿件衬衫，才能换回一架波音飞机。

真正的变化，发生在2000年之后，入世之后的中国，不再只是一个廉价劳动力的供给地，它开始成为一个巨大的消费市场、一个完整的制造体系、一个有能力自主研发的技术平台。中国制造业开始出现一批不甘心只做"代工"的异类，它们盯着产业链的上游，想要切走那块最厚实的利润。

这批人有一个共同的特质：他们向往打造世界品牌，走在商业历史的舞台中央。

当时间来到2026年，越来越多的有识之士得出了一个共识：中国经济需要的，不再是靠价格战冲规模的企业，而是敢于啃硬骨头、敢于在全球高端市场正面交锋的硬科技公司；需要的不是追风口的故事，而是用工程能力构建护城河的实干家。

有一家科技公司交出了这样一份答卷——连续八年年均营收增长100%；海外营收占比近80%，产品远销全球120个国家和地区，在超过30个市场的占有率位居第一。2026年2月，它成为第一个在超级碗上投放广告的中国硬科技品牌——霸屏全美。

这家公司叫追觅。它的故事，既关乎技术，也关乎一种在今天比技术更稀缺的东西：来自创业者的深刻洞察。

一．起点

追觅的起点，藏在一个人身上。

俞浩，1987年出生于江苏南通的一个乡镇。他从小就有点“与众不同”，12岁时家里要接电线，他还没学过物理，就凭直觉设计出了一套双控电路。三年后初中物理课讲电路，他发现教材上的解法和自己当年的方案完全不同——自己的方案更省电，但几乎没人这么做。他后来想明白了原因：教材里沿用着旧的方法，很少有人会基于现实的改变重新求解。

这种“不轻易接受共识”的习惯，贯穿了他的整个人生轨迹。高中时他要求自己每周写下一个专利构想，2005年凭借物理竞赛成绩被保送进清华大学航天航空学院。在清华，他成为中国最早的四旋翼飞行器开发者之一，又发明了三旋翼飞行器，还在校园里创办了极客空间“天空工场”——一群痴迷于造飞行器、造机器人的年轻人，在这里探讨未来的技术走向。

2015年，俞浩注意到了一个细节：戴森在中国市场卖得火热，一台吸尘器动辄三四千元，中国消费者却趋之若鹜。他分析后获得的结论很直接：核心技术是高速数字马达。而航空发动机的涡轮本质上也是一颗高速旋转的核心部件，他在实验室里研究了多年的，恰恰是这类技术。从航空技术到高速家用马达，是降维打击。

当时，正是中国“大众创业、万众创新”浪潮最汹涌的时候，大量热钱涌向的是互联网、移动支付和O2O外卖——那是一个流量为王的年代，“烧钱换增长”才是主流叙事，做硬件、搞马达的事情，很少有人觉得性感。但俞浩不在乎。

2017年，追觅科技在北京成立，创始团队的核心成员，正是“天空工场”的班底。

追觅最初的路径并不华丽。它加入小米生态链，为小米代工生产吸尘器和扫地机器人，以此获得稳定的营收和供应链能力。这条路的残酷之处在于，外界根本看不到追觅的名字。但俞浩从一开始就清楚，代工不是终点。他在做的，是用代工的现金流养研发，用供应链的成熟度验证技术。

2020年前后，中国清洁家电赛道进入了激烈的价格战阶段，几乎所有品牌都在卷低价。俞浩做了一个“反共识”的决定：不卷国内市场，直接去海外——而且不是去东南亚，是去美国、德国、这些发达国家的高端市场。这个决策背后的逻辑很清晰：中国市场的价格战打到见血，品牌溢价几乎无从建立；但在海外高端市场，消费者愿意为技术和品质付出溢价。与其在国内红海里互相消耗，不如去挣全球消费者口袋里的高端溢价。

二．技术

追觅的打法，总结起来，核心是两个字：技术。

高速数字马达是它的核心技术底座。2017年，以10万元启动资金起步，俞浩带领团队耗时两年攻破了当时戴森垄断的10万转/分钟高速马达技术，彼时国产马达转速仅能维持在2万至3万转。此后，追觅陆续突破16万转、18万转，成为全球首家马达转速突破20万转/分钟的企业。

有了这颗“心脏”，追觅开始在不同品类之间做技术的横向迁移——扫地机器人、洗地机、高速吹风机，每一条产品线共享相同的底层技术架构。

而每进入一个新的品类，俞浩考虑的不是低价厮杀，而是降维打击。

追觅内部把这套方法论叫作“N+1”模式：N是现有技术和产品体系，1是某个新的技术变量或应用场景，找到两者结合的点，用一个跨界的技术方案打穿它。

割草机器人的案例最能说明这套逻辑。2022年前后，割草机赛道已经很拥挤，欧美品牌占据高端，中国品牌在低端打价格战，价格一度杀到499美元。很多后来者试图在割草方式上做差异化——换刀头、换路径、换形态——但效果有限，有的机器甚至会把小动物割伤。俞浩的团队判断是：割草机该做的事早就清楚了，没必要重新发明轮子。真正的问题只有一个：边界识别。机器怎么知道自己该在哪里割、不该在哪里割？

此时，俞浩注意到一个别人没有在意的趋势：车用激光雷达正在快速降价。这是汽车智能化浪潮带来的副产品——当电动车厂商大规模采购激光雷达，整个供应链的成本就会随量级下降。追觅做了预判，然后第一个把车用多线激光雷达装进了割草机，用感知和算法彻底解决了边界识别问题。第一款产品上市定价1999美元，是中国同类产品的四倍——卖爆了。

这个逻辑在追觅后来的每条产品线上几乎都能找到影子：不是重新发明轮子，而是找到一个卡脖子的技术难题，用跨界的技术方案打穿它。

三、增长

数据说明了一切。

2025年，追觅连续八年年均营收增长100%，同时保持高利润率。海外营收占比近80%，产品覆盖全球120个国家和地区，在超过30个市场的占有率位居第一。

这些数字的背后，是一个关键决策的兑现——不走低价路线，直接和海外品牌戴正面竞争。在中国企业出海的主流叙事里，价格战是默认公式：用供应链优势把成本打穿，把对手挤出市场。这条路有效，但天花板很低。追觅选择了另一条路：定位高端，用技术说话，而不是用价格。这个选择在早期很痛苦，代价是更慢的增长和更长的投入周期，但一旦站稳，护城河就是真实的。

2026年2月，超级碗。美国职业橄榄球大联盟年度冠军赛，苹果、百威、耐克在这里投一支30秒广告，换来的是1亿美国观众同时注视的舞台。这个舞台上出现过无数美国传奇品牌的身影，却很少见到中国公司的位置。追觅出现了——30秒广告中，追觅展示了全场景智能生态，成为首个霸屏全美的中国硬科技品牌。从为别人代工到登上超级碗，中国制造走了几十年。追觅用八年走完了。

俞浩在前不久的年会上说了一句话：“感谢这个时代，是时代造就了追觅。”这句话说得诚恳，也说得准确。

没有中国制造业四十年积累的供应链体系，高速马达无法在合理成本内量产；没有清华工程师群体的存在，俞浩找不到能把航空技术平移进家电赛道的团队；没有中国资本市场对硬科技的持续押注，追觅熬不过早期烧钱的阶段。某种意义上，追觅是被时代托举起来的。

但如果仅仅是“时代给了机会”，那为什么是追觅？这个问题，才是追觅现象真正值得解码的地方。

答案可能藏在三件事里：技术的锚点——追觅的底气始终来自工程能力，高速马达、智能算法、仿生机械臂，这些技术不是买来的，是自己啃下来的；方向的选择——从一开始就定位高端、放眼全球，不赚低价换规模的钱，用技术赚品牌溢价；节奏的判断——不追风口，追技术曲线，预判车用激光雷达的成本窗口，在别人还在观望的时候就已经下场。

技术的锚点、方向的选择、节奏的判断，这三者加在一起，构成了一种在中国科技创业圈里稀缺的东西：不靠运气，靠系统。

四、新篇

当然，追觅的故事还没有写完。

但有一件事已经确定：追觅的出现，以及追觅身后那一批同样在攀登的中国科技企业，正在改写外界对"中国制造"的认知。这种改写靠的是实实在在打进去的市场份额，靠一个又一个被拿下的技术制高点。

而真正值得关注的是：当一家企业已经证明自己能够在一个红海赛道中靠技术打穿天花板，它是否能把这套方法论复用到更广阔的领域？当中国制造不再满足于做“世界工厂”，是否会出现一批像追觅这样敢于在全球高端市场和顶级品牌正面竞争的科技公司？

追觅的八年告诉我们：技术可以平移，方向感可以培养，节奏可以判断。但这一切的前提是，有人花两年啃下一颗10万转的马达，有人愿意在所有人打价格战的时候去苦钻技术，有人在车用激光雷达还没有人注意的时候就已经在算它的成本下降曲线。

俞浩说，是时代造就了追觅。

这话没错，但还有另一面：正是有了追觅这样的公司，有了俞浩这样的创业者，中国智造的时代，才真正有了新的篇章。

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